Pulse

GAMOMAT: implementacija filozofije dobrega dela

V začetku tega leta je bil GAMOMAT priznan na tekmovanju »Najboljši delodajalci Nemčije 2023«. Izmed več kot 900 sodelujočih podjetij vseh velikosti in sektorjev se je neodvisni razvijalec programske opreme za igralne avtomate uvrstil med 100 najboljših in dosegel 13. mesto.

Postopek ocenjevanja je vključeval anonimno anketiranje zaposlenih v podjetju GAMOMAT, pri čemer so ocenjevali dejavnike, kot so vodenje, zaupanje, priznanje, podpora, skrb, sodelovanje, timski duh in poistovetenje s podjetjem, vodstveni tim pa je posredoval informacije o svojih kadrih, postopkih in ukrepih.

Dr. Alexandra Krone, poslovodna direktorica GAMOMAT Development GmbH, pojasnjuje, zakaj je bilo dosledno ustvarjanje oblikovanih vrednot oprijemljivih v vseh fazah življenjskega cikla zaposlenih – od blagovne znamke delodajalca do zaposlovanja in razvoja osebja – ključnega pomena pri izvajanju filozofije »dobrega dela«.

Ali lahko začnete z opisom kulture podjetja GAMOMAT?

Kultura našega podjetja je zgrajena na močni vrednotni usmeritvi, ki jo dopolnjuje hibridno, prilagodljivo delovno okolje, podobno tistemu v »etičnem podjetniku 4.0«. Celoten življenjski cikel zaposlenih, začenši z zaposlovanjem, se dosledno izvaja v skladu z našimi petimi temeljnimi vrednotami: sanjski partner, krepitev potenciala, ogenj in plameni, zagovornik kakovosti in zavedajoči se ustvarjalci idej.

Vrednost »Sanjski partner« oblikuje naša pričakovanja glede zrelega komunikacijskega vedenja. O tem prejemamo veliko povratnih informacij: timsko okolje je opisano kot izjemno brez egoizma, občutljivosti in mikropolitike. Ključ do tega je upravljanje ljudi z doslednim naborom vrednot, ki vodijo k pozitivnemu delovnemu okolju.

Kako se je osnovni etos podjetja GAMOMAT spremenil, odkar ste se pridružili podjetju?

Pomen kulture in vrednot za uspeh podjetja smo veliko bolj zavestno in dosledno kot kdaj koli prej prevedli v dejanja. Po našem mnenju ima korporativna kultura v GAMOMATU izjemno osrednjo vlogo, tako na strateški ravni kot v vsakodnevnem poslovanju, v primerjavi z mnogimi drugimi podjetji. Prepričani smo, da velja sloviti citat »kultura zajtrkuje strategijo«.

Ne štejemo za posebnost, da smo vrednote sploh oblikovali, temveč to, v kolikšni meri vrednote in konkretna dejanja podajajo konsistentno podobo in s tem ustvarjajo verodostojnost. To dosegamo z doslednim udejanjanjem vrednot v vseh fazah življenjskega cikla zaposlenih – od blagovne znamke delodajalca do zaposlovanja in razvoja osebja.

Kako so procesi zaposlovanja prispevali k tej spremembi etosa?

Kot del naših procesov zaposlovanja ima kulturna ustreznost velik pomen, saj smo prepričani, da se je strokovne usposobljenosti mogoče »naučiti«. Osebnostna in vrednostna stališča pa se vedno znova izkažejo za dosledna. Posledično vedno znova zavračamo kandidate, ki so primerni za delo, a se po našem mnenju ne ujemajo dovolj z našo vrednostno osnovo.

Pri zaposlovanju zaposlenih in vodij delamo izključno s strukturiranimi, standardiziranimi intervjuji, ki so tesno usklajeni s profilom kulturnih zahtev podjetja. To zagotavlja, da se vprašanja postavljajo samo, če so ključna za uspeh v zadevni vlogi. Poleg tega vsak kandidat vedno prejme enak sklop vprašanj. Brez izjeme vsi razgovori potekajo po principu štirih oči.

Empirično je dokazano, da imajo strukturirani intervjuji večjo prognostično veljavnost kot brezoblični intervjuji, saj bistveno zmanjšajo učinek predsodkov, stereotipov in pristranskosti v družbeni percepciji. Zagotovili smo tudi, da se naši vodje zelo zavedajo tega dejstva.

Z izbiro zgoraj opisane metodologije zelo zavestno zagotavljamo, da naše kadrovske odločitve sprejemamo neodvisno od lastnosti, ki niso pomembne za zahteve, kot so etnično poreklo ali narodnost, starost ali spol, spolna usmerjenost, družbeno ozadje ali verska pripadnost. Rezultat te strategije je zelo raznolika ekipa s skupnim nizom vrednot.

Kako je 'Najboljši delodajalec' uvrščen v kategorijo nagrad? Ali GAMOMATU pomeni toliko kot nagrada za najboljši izdelek?

To je odvisno od tega, koga vprašate. hecam se! Naši izdelki obstajajo samo zato, ker jih razvija odlična ekipa – naši ljudje so naš najpomembnejši vir. Biti privlačen delodajalec torej ni »lepo imeti«, temveč eden najbolj kritičnih strateških dejavnikov za uspeh, zlasti v času, ko kvalificiranih delavcev primanjkuje.

Inštitut Great Place to Work je priznan kot svetovna avtoriteta na področju kulture na delovnem mestu. V veliko čast nam je, da smo uradno eden od 100 najboljših delodajalcev v Nemčiji v vseh sektorjih in velikostnih kategorijah s strani te organizacije. To je neprecenljivo za našo blagovno znamko delodajalca, zlasti pri zaposlovanju visokokvalificiranih tehnoloških strokovnjakov.

Kaj bi svetovali podjetjem, ki želijo uvesti kulturo timskega dela brez pristranskosti, stereotipov in diskriminacije? Kako začnemo spreminjati kulturo na delovnem mestu?

Vsakemu vodstvu podjetja priporočam, da se najprej z neusmiljeno iskrenostjo vpraša, kakšni so pravzaprav cilji takšne spremembe. Vprašanje je: ali bi moralo podjetje navzven izgledati bolj raznoliko ali bi moralo biti res bolj raznoliko z vsemi posledicami? Le če – začenši z vodstvom kot vzornikom – obstaja intrinzično zanimanje za same vrednote, je smiselno sprožiti proces organizacijskega razvoja.

Verodostojnost vrednot se kaže v tem, ali je podjetje pripravljeno sprejeti tudi neprijetne odločitve v korist korporativne kulture. V primeru raznolikosti bi to na primer pomenilo hitro odstranitev diskriminatornih menedžerjev in zaposlenih, tudi če so dragoceni za podjetje s strokovnega vidika.

Katere korake je mogoče sprejeti, da se zagotovi, da se raznolikost dojema kot konkurenčna prednost in temeljna vrednota namesto kot težava ali težava, ki jo je treba 'popraviti'?

V podjetju GAMOMAT smo pogled na raznolikost, ki je usmerjen v vire, izrecno vključili v naš nabor vrednot. Pomembno je, da se lahko vsi v podjetju v vsakodnevnem poslovanju sklicujejo na tako jasno izjavo. To ustvarja psihološko varnost.

Poleg tega sem prepričan, da moramo pokazati tudi veliko več primerov raznolikosti, saj se ta veliko bolj trajnostno zasidra v glavah ljudi kot le besede. Če bi vas vprašal, da si danes predstavljate voditelja, bi si predstavljali moškega ali žensko? Pokazati moramo ljudi in njihove zgodbe o uspehu, ki ne ustrezajo stereotipu – kot vzornike, ki vas spodbujajo, da sledite isti poti.

Kaj še naredi GAMOMAT izjemnega? Zakaj je to vaš odličen kraj za delo?

Zelo dobro vprašanje. Razlogov bi lahko navedel veliko, toda tokrat se bom osredotočil na dva. Prvič, GAMOMAT-ova hibridna postavitev dela, kot prilagodljiva izbira delovnega mesta, ki ponuja možnost oblikovanja delovnih pogojev v skladu z osebnimi življenjskimi okoliščinami. To pomeni, da naša pisarna služi kot »kulturna črpalka za gorivo«, ki zagotavlja občutek pripadnosti in identitete ter je popoln kraj za sestanke na kraju samem.

Poleg tega imajo vsi GAMOMATies koristi odlične oblike učenja in razvoja: GAMOcademy. Tukaj ima vsak zaposleni možnost izbrati učne nuggets in module globokega potapljanja, ki ustrezajo individualnim potrebam.

Ali je bilo dovolj storjenega, da so ženske prišle na višje vodstvene položaje v igralniški industriji? Se veliko govori, a malo naredi?

Ni res presenetljivo reči, da je v industriji iGaming – tako kot v drugih panogah – premalo žensk na vodilnih položajih. Izziv je torej odpraviti strukturne ovire v družbi, ki ženskam otežujejo napredovanje v karieri. Sem spadajo stereotipne predstave o tem, kakšni bi morali biti moški in ženske, neenaka porazdelitev skrbstvenega dela in plačane zaposlitve ter razlika v plačilu med spoloma.

Poleg tega moramo mlade, nadarjene ženske navdihniti, da zavzamejo vodilne položaje v industriji. Pokazati moramo, da obstajajo resnične možnosti za karierno rast in razvoj. Povedati je treba, da je treba še veliko narediti.

Kaj bi še morala storiti igralniška industrija, da bi povečala število glasov – ne le žensk, temveč ljudi iz vseh okolij in družbenih slojev – za najvišjo mizo?

Na žalost se mora v družbi še veliko zgoditi, da se postopoma odpravijo strukturne pomanjkljivosti, dokler ljudje ne bodo imeli enakih možnosti in se strukturna diskriminacija ne konča. Da bi to dosegli, lahko pomaga spodbujanje raznolikosti v podjetjih, tako da upravljanje raznolikosti postane glavna prednostna naloga.

Po mojem mnenju morajo današnji odločevalci v podjetjih aktivno in zelo vidno delovati v svojem vplivnem krogu za odpravo omenjenih strukturnih ovir. Prepričan sem, da bo vse večje pomanjkanje delovne sile to pospešilo. Glavni cilj bi moral biti, da se vsi počutijo slišane in vključene.